知识纵横 > 科技资讯
+

隐形冠军之父赫尔曼·西蒙:中国将成德国隐形冠军企业最强大对手

2021-03-24    作者:机械制图网    来源:

2021年3月27日至29日,由《中外管理》主办的第29届中外管理官产学恳谈会将在北京朗丽兹西山花园酒店举办,主题为:2021• 双循环时代的“核”引擎。“隐形冠军之父”赫尔曼.西蒙将发表主题演讲《后疫情,对中国隐形冠军可持续成长的观察与建言》。

中外管理官产学恳谈会,这个坚守了29年的老牌财经会议,今年将提前“泄露”哪些经济答案,给出怎样的精准预测,搬好小板凳,占座啦!

“有没有考虑过为什么德国的经济总量不过美国的1/4,但是出口额雄踞世界第一(1986年)?哪些企业对此所作的贡献最大?”

1986年,时任欧洲市场营销研究院院长的赫尔曼·西蒙,巧遇哈佛商学院教授西奧多·利维特,后者有此一问。随后,西蒙开始认真思考这一课题,最终这位德国著名管理学家找到了问题的答案:德国经济和国际贸易的真正基石,不是那些声名显赫的大企业,而是在各自所在的细分市场默默耕耘,并且成为全球行业领袖的中小企业。西蒙将其称之为“隐形冠军”。

“中国将是德国隐形冠军最强大的竞争对手。”“隐形冠军之父”赫尔曼·西蒙在造访中国的各个地区时,反复提及这样一句话。当前的中国,因为美国政府对华为的直接打压,舆论再一次处于“重回制造业”“实业救国”的风口浪尖上。今天我们再去与赫尔曼·西蒙研讨“隐形冠军”理论,显得意义格外重大。

中国企业相比德国隐形冠军的三个特征

随着中国在世界经济中扮演越来越重要的角色,西蒙开始更多地专注中国的隐形冠军企业,在其最新版本的《隐形冠军》一书里,他提到92家中国隐形冠军公司。与德国隐形冠军相比,中国隐形冠军呈现出三个明显的特征。

一,成长速度更快。

德国隐形冠军公司虽然还在成长,但如果按中国的口径来讲,它的成长速度是非常缓慢的。虽然中国的隐形冠军企业如果与房地产企业相比,过去的发展显然不算快,但是从全球视角来看,它们是在快速发展的。这与中国企业界流行的融资方式有很大的关系。在中国,无论是隐形冠军公司,还是大产业当中的企业,都会在企业发展早期就开始追逐上市这个目标。企业一旦上市以后,膨胀速度会非常快。而德国公司更愿意把企业留在家族的手中。

二、全球化程度总体偏低。

相对来讲,中国隐形冠军公司的全球化程度总体偏低。德国隐形冠军企业当中,许多只有数百员工的中型公司,也会有三五十家甚至上百个的海外分支机构。而且它们在自己的细分领域当中,已经拥有了全球性的品牌声誉,而这个方面中国隐形冠军企业还相对较弱。

2018年,中国经济总量占全球经济的比重接近16%,在西蒙看来,如果一家中国公司仅仅把自己定位在服务中国客户,就相当于损失掉了一大半的全球市场。所以,中国隐形冠军的下一个发展阶段必然是全球化。

对于全球化,西蒙的建议是:“德国企业必须变成中国企业,中国企业必须变成德国企业。”大家都必须从全球竞争者的格局来审视自己的行业,定位自己在产业价值链当中的角色,设计进入每一个国别市场的策略。


三、中国隐形冠军研发人员数量庞大。

中国隐形冠军研发人员的数量非常庞大。比如:安监设备全球领导企业海康威视,据说有9000名研发人员。相对来讲,德国隐形冠军企业的研发人员数量要少很多。一个可能的原因是:欧洲企业里,同等销售额对应的员工人数要少得多。这和人才成本也有关系,另一方面也和企业手中的钱有关系。企业一旦上市之后,就会把大量的钱投入进去。因为股东们要看报表,看企业的研发投入。如此重金的投入研发,一定会长期影响隐形冠军创新的产出。所以,中国隐形冠军将来会是德国隐形冠军最强大的对手。

关于研发,还有一个有意思的区别。虽然总体来讲,隐形冠军企业都很重视研发,但中国隐形冠军企业的研发投入有点像撒胡椒面。它们会同时投入到一个产业的若干个细分领域里,然后再去判断哪个更有潜力。这也许更有利于它们抓住行业机遇。而德国公司一般会更聚焦到一个小品类,也就是它优势所在的领域。因为只有在一个点上集中全力,才有可能最大程度实现突破。

隐形冠军成功的三大因素

对于当前的中国而言,德国隐形冠军的某些特质,能够带给中国中小企业更多的启发。

第一,隐形冠军的目标其实非常远大。

做隐形冠军绝不等于没有远大的目标,恰恰相反,在西蒙看来,创业的野心是没有替代品的,成功总是从一些宏大的目标开始——隐形冠军从一开始就立志于成为市场的领导者,主导和制定市场的标准和规则。隐形冠军企业需要做好准备,而不是慌乱地闯进世界市场。

第二,聚焦细分领域,创造出全球一流的产品。隐形冠军们都聚焦于自己在市场上有优势的竞争能力,通过深入参与全球价值链,创造独一无二的产品,且重视知识产权保护。这对于中国创业者来说是非常重要的一课:因此中国有很多机会,所以早期创业相对容易成功,但是,成功以后创业者想的往往是抓住更多机会,而不是在现有的领域做精做深。

西蒙曾经以海尔为例。他认为海尔的优势在白色家电领域,例如:洗衣机销量全球第一。但多年前又开始做手机,虽然海尔在手机领域是有机会的,但这不是它的核心竞争力所在,在手机领域里,苹果、华为、小米有核心竞争力。创业者必须聚焦自己擅长的领域,而不是受其他领域机会的诱惑。“首先,其他领域已经有人比你做得更好了;其次,进入别的领域会分散注意力资源和财务资源。”企业最终有可能丧失自己原有的核心竞争力。

但是,聚焦也有劣势。聚焦之后市场就会变得非常小,如果仅聚焦在国内市场,市场就更小了,解决这一问题的方法之一就是全球化。隐形冠军企业把在对产品和专业知识领域的聚焦,和全球化的销售和营销结合起来,就能突破市场天花板。通过全球化,由各地的子公司为目标市场提供自己的产品。“虽然我们的核心竞争力是窄的,但全球化是宽的。这是阴和阳的配合。”赫尔曼·西蒙说道。

第三,持续创新,而不是靠抄袭模仿,创新需要从花钱开始。

据西蒙的调查,德国隐形冠军企业的研发支出占比是普通公司的两倍。一般公司研发支出是销售收入的3%,德国隐形冠军平均可以达到6%。在德国隐形冠军企业里,平均每1000个员工拥有的专利数量是31个,而在Global Top 1000(全球规模最大的1000家企业)里,这一数据只是6个。另外,从每百万人口的专利数量来看,德国最多,其次是法国、意大利。中国排名很靠后,但好消息是最近几年中国在欧洲注册专利的数量呈现井喷式发展,专利创新是成功的关键。

在西蒙看来,隐形冠军的创新,既包括技术创新,也包括市场导向的创新。同时他发现,近些年来,隐形冠军也开始使用数字化来保护自己的市场领袖地位。也许有的企业做消费者产品不是很好,但在工业数字化方面却做得非常好。隐形冠军真正聚焦的是什么?众所周知,隐形冠军成功最重要的因素是聚焦、专注在细分领域。但不少企业在聚焦时经常陷入一种误区,认为“聚焦”就是聚焦在某一种特定的产品上。这样做的风险是:企业有可能被某种突如其来的颠覆性技术击倒,丧失领导者的地位。

企业应如何诠释“专注”和“聚焦”?

西蒙认为:企业应该聚焦在某一特定的客户需求上,因为需求是不会消失的。有人类在,就有欲望和诉求在,就会需要某一产品来解决某一方面的痛点问题。但企业如果聚焦在特定技术、特定产品上则是有风险的。

聚焦特定需求这件事知易行难。1980-1990年期间,赫尔曼·西蒙曾是柯达德国公司的董事会成员。让他惊讶的是:事实上1983年柯达就已经意识到数码时代的发展走向,而且发明了世界上第一台数码相机。那时柯达就把自己定义为“一家成像公司”,而不在乎用什么技术来实现它。因为人们在拍照的时候,最后要的是那个照片,而不会在乎相机是胶卷式的还是数码式的。

但为何柯达最终还是会失败?在西蒙看来,柯达失败根本的原因在于:其内部成千上万的,甚至数以十万计的员工,都是依赖于传统成像技术来生活的。“这些人是非常强大的一股势力,突然和他们说,你们没有用了,你们不是下个时代所需要的。一时间会有无数人站出来抵制。他们会有若干个理由向你说明:‘我们的相机更好,成像质量更好。数码相机只是个补充产品’……”那时,柯达也尝试通过通过多元化来自救,例如:收购了一些办公室文印设备的企业,但是都失败了。

但对于隐形冠军而言,战略转型可能就要轻松一些。比如:同样是从胶片成像到数码成像的转换,全球专业摄影机行业的冠军企业德国阿莱(ARRI),就成功实现了这个“惊险一跃”。30年前最优秀的好莱坞大片使用阿莱的胶片机拍摄;2019年上映的《复仇者联盟4》用阿莱的数码摄影机Alexa拍摄。

为什么隐形冠军可以完成这种转型?“首先可能是因为它们的体量小很多。”西蒙说。“一支1000人的队伍要掉头,比10万人的队伍要容易些。”

其次,隐形冠军以家族企业为主,所有钱都是老板自己的,他把所有的鸡蛋都放在一个篮子里了,所以危机感特别强,他随时都会担心:“如果这条船翻了,我就失去谋生的手段。”

再次,隐形冠军公司规模小,和客户的关系一般就更近,能随时感知到客户最真实的诉求。“柯达如此高高在上。在这么大一个公司里,决策者面对的其实是自己的员工,而不是市场一线的反应。”

对此,双童吸管董事长楼仲平很认可,但同时他也提出了另外一种担心:“在当前追求短平快、‘头部收割’、资本驱动的大环境下,中国隐形冠军如何坚守专注、聚焦原则?”

西蒙认为:任何一家实施聚焦战略的企业都必须意识到,所聚焦行业的总体规模决定了企业规模。鱼再大,大不过它生长的池塘。企业选择要做隐形冠军,就是选择了做小池塘里的大鱼,因为企业本身选择的就是一个利基市场。

世界500强在全世界也只有500个,它们做的都是很大的行业:汽车、金融、零售……只要企业的战略选择不变,聚焦的行业不变,增长就是有限度的,和企业是否外部融资、是否IPO关系不大。中国人有句俗语叫“宁为鸡首,不为牛后”,这实际上是战略上的取舍问题。

隐形冠军失败最多的原因

“隐形冠军公司并不是天才企业,不是说它对于竞争是免疫的。它一样有弱点。”西蒙说,事实上,第一个最致命的弱点就是传承问题,第二个则是市场、技术的变革迭代,导致原有市场消失或者萎缩。

据西蒙的统计,在、德国隐形冠军公司里,69%从事的是B2B的制造业;20%是C2C的制造业;还有11%是服务业和其他领域。这69%的隐形冠军公司,在数码时代几乎百分之百活了下来。但在B2C和服务领域的变化相对较多,企业面临的跨界冲击会很大。

西蒙说:总体而言,从写《隐形冠军》这本书开始追踪隐形冠军企业,到现在大概有10%的隐形冠军企业消失了。

其中一个例子,一家是做传统教学仪器——投影机和幻灯机的企业,到了数码时代就挺不过去了,表面看是技术颠覆的原因,但真正的核心问题是没有人继承。他的家族成员没有人有魄力和能力带领企业渡过技术变革的难关。

而当前中国,民营中小企业迎来了二代接班潮,如果不解决好传承问题,一大批中国隐形冠军企业同样可能因为“后继无人”而消失。

中外管理认为:隐形冠军是一种战略选择,更是一种价值选择。正如西蒙所言,企业选择做隐形冠军,其实就是选择了做一只在大池塘里的小鱼。能够把隐形冠军企业发扬光大的后来者,应该是对这种企业发展价值观有共鸣的同路人。
阅读:93    评论:0
  • 相关文章
  • 热门文章
  • 相关评论
免责申明:本网站旨在相互学习交流,是一个完全免费的网站,部分原创作品,欢迎转载,部分内容来自互联网,如果侵犯了您的权利请尽快通知我们。
【电脑版】  【回到顶部】